안시켜도 잘하는 사람과 시키면 잘하는 사람

몇번의 조직 또는 팀(IT프로젝트뿐만 아니라)을 구성하여 이끌어보면서 다양한 구성원들을 만나보았다.

물론 목적달성에 성공한 팀도 있었고, 실패한 팀도 있었다.

부분적인 실패나, 프로젝트의 실패를 겪으면서 중요한 사실을 깨달은 것이 있는데

이것은 지금도 아주 중요한 교훈으로 남아있다.




조직구성원에 대한 또하나의 분류기준



어떠한 프로젝트가 되었든 프로젝트를 진행하기 전에 반드시 선행되는 것은 팀구성원을 모으는 것이다.

돈에 의한 계약의 관계로 구성원들의 차리가 채워지는 경우도 있지만,

금전적인 이유가 아닌 취미나 공통된 관심사에 의해 팀이 구성되는 경우도 있고,

공익적인 목적에 의해 팀이 구성되기도 하고,

개인적인 관계에 의해 팀이 구성되기도 한다.



팀구성원이 어떻게 채워졌던간에 팀구성원을 두가지 분류로 나눠보자면 그 한가지 기준이 되는것이 바로

"안시켜도 알아서 잘하는 사람" 과 "시키면 잘하는 사람" 이다.



팀장, 프로젝트의 리더로서 초기에는 이러한 것에 대한 이해가 부족하여

더 구체적으로 말하자면 "시키면 잘하는 사람"에 대한 부정적인 인식이 있었다.



분명 프로젝트 참여 당시에는 꼭 참여하고 싶다는 분명한 의사를 밝히고 팀에 참여하였으나,

프로젝트를 진행하는 과정에서

기대했던것 만큼 프로젝트에 대한 열의를 보이는것 같지가 않아서 본의 아니게 의심 또는 오해를 한적이 있다.

나 자신은 "안시켜도 알아서 잘하는 사람"의 부류에 속한다고 생각하고 있기 때문에

더더욱 반대성향의 사람을 이해하지 못한것 같기도 하다.




안시켜도 잘하는 사람과 시키면 잘하는 사람의 차이



"안시켜도 알아서 잘하는 사람"은 프로젝트 진행에 있어서 뭔가 열성적으로 의견을 내놓는 것이 일반적이다.

새로운 정보나 뉴스를 계속해서 접하면서, 끊임없는 다양한 이슈와 아이디어들을 제시하였고,

이러한 팀구성원의 태도는 팀장은 물론 다른 팀원에게도 영향을 미쳤으며,

팀의 원동력이 되기도하고 사기를 고취시켜주는 그런 역할이었다.




반면 "시켜야 잘하는 사람"의 경우는 시켜야할 일이 있을 때는 직접 담당업무를 지시하여 진행하도록하면

자신에게 업무가 할당되어 그 업무를 마칠때까지는 열심히 하나,

해당 업무가 마무리 되면 다시금 본래의 업무에 있어서 조용한 스타일로 돌아갔다.


지시할 업무가 있었을때는 할당된 일이라도 잘하는 것을 볼수 있었는데

모두가 각자 자신의 직책에서 자신이 해야할일을 직접 발굴, 발견해야했던 프로젝트에서는

업무능력에 대한 의심을 갖게 할만큼 그 사람을 평가절하하게 되는 경우가 빈번했다.

그래서 솔직히 고백하자면, 그 사람에 대한 기존의 이미지를 모두 부정적인 이미지로 몰래 바꾸기도 했다.



계속해서 새로운 구성원들과 함께 다양한 새로운 일을 하면서 나의 생각이 틀렸다는 것을 깨닫게 되었다.

팀구성원들과 개인적인 면담을 하면서

열정이 없다고 나 스스로 판단한 "시켜야 잘하는 사람"의 부류에 있던 사람들의

뭘해야하는지 지시를 내려달라, 뭘해야하는지 잘 모르겠다 라는 의견을 듣게된 것이다.



처음에는 이러한 대답이 단순한 핑계 또는, 당사자의 담당분야에 대한 전문성 부족으로 받아들였지만,

업무지시를 내리고 그들의 수행능력을 살펴본 결과는

기존의 내가 가졌던 편견을 깨뜨릴만큼 놀라웠다.



그렇다.

"안시켜도 알아서 잘하는 사람"의 경우는

우리가 흔히 말하는 외향적이며, 호기심이 많고, 뭔가 새로운것에 도전하기를 좋아하며, 행동이 앞서는 그러한 성격이었으며

"시켜야 잘하는 사람"의 경우는

한가지 일에 대한 생각이 많고, 집중력이 뛰어나며, 한번에 한가지 일을 처리하는 것을 좋아하고, 선택에 있어서 신중을 기하는 그런 스타일이었던 것이다.




"안시켜도 알아서 잘하는 사람"은 뭐든 새로운 의견 내놓는 것을 즐기며, 항상 새로운 화제거리와 이슈들에 관심을 가지며,

관심분야가 상당히 넓다.

하지만, 기존에 하던것에 대해 흥미를 금방 잃어버리고, 한가지 주제에 대해 깊이 조사하는 업무 등은 좋아하지 않는 경향이 있다.



"시켜야 잘하는 사람"은 자신과 관련없는 업무에 대해서는 별다른 흥미가 없고, 그렇다고 적극적인 의견을 펴지도 않는다.

하지만 집중력이 뛰어나 한번 맡은 일은 그 일을 마칠때까지 자리에서 일어나지도 않을 정도이며,

맡은 일에 대한 결과물이 아주 치밀하고 완벽하다.



그렇다면 이 두 부류의 사람들이 어떻게 조직에 기여를 하게되는 것일까?


"안시켜도 알아서 잘하는 사람"은 사업을 예로 들자면,

포트폴리오 다각화에 의한 신규사업진출 같은 분야에 대한 트렌트 분석이 알맞다.


게다가 "안시켜도 알아서 잘하는 사람"은 말그대로 안시켜도 잘하기 떄문에 안시켜도 이러한 일들을 좋아하고, 적극적으로 한다.



그리고 "시키면 잘하는 사람"의 경우는 진행이 결정된 사업분야에 대해서 구체적인 전략과 계획을 세우는데 적합하다.

고도의 집중력과 신중함, 치밀함으로 결정된 사안에 대해서 심층적으로 분석을 한다.




주의할 점


한가지 명심해야할 사실이 있다.

"안시켜도 알아서 잘하는 사람"은 그 사람이 안시켜도 잘할 수 있는 여건을 조성해주는 것이 중요하다.

가령 너무 많은 규제와 제한, 억압은 해당 구성원이 자신의 생각을 넓게 펼칠 수 있는 기회를 박탈하는 것이기 때문에

최대한 자유롭게 아이디어를 낼 수 있도록 환경을 조성해주는 것이 중요하다.

이 뿐만아니라, 관심의 범위가 넓기 때문에 계속해서 새로운 이슈들을 제시해주면 더 좋은 결과를 낳는다.



"시키면 잘하는 사람"의 경우는 구체적으로 해야할 업무에 대해서 지시를 내리고,

구체적인 계획에 의한 스케줄링, 일정관리를 하여, 명확한 목표를 제시해주는 것이 중요하다.

명확한 임무, 역할분담이 없을 경우에는 자신이 무엇을 해야하는지 인식하기 어려운 경우가 있고,

구체적인 목표제시나 일정에 의한 스케줄링이 없는 경우에는

거듭되는 치밀한 자료수집과 분석으로 인해서 구성원이 지나친 스트레스와 압박을 받게될 우려가 있다.




다양성은 조직의 큰 잠재력이자 경쟁력


"안시켜도 잘하는 사람"과 "시켜야 잘하는 사람"이라는 분류기준을 제시하였지만

이것말고도 구성원을 분류하는 기준으로

"장기적인 목표를 갖는 사람", "단기적인 목표를 갖는 사람"

"과정을 중시하는 사람", "결과를 중시하는 사람"

등 여러가지 분류 기준이 있다.

이렇듯 서로 상반된 스타일의 구성원들이 모이게 되면 이러한 성격차이에 의한 충돌로 인해서

프로젝트 진행에 문제가 되지 않을지 염려할수도 있겠지만,

오히려 서로의 장점을 극대화하고 단점을 보완하며 서로 이해하며 프로젝트를 진행한다면

그야말로 최고의 퍼포먼스를 기대할수가 있다.




내 과거의 실수와 같은

"시켜야 잘하는 사람"의 가치를 못알아보고, 시켜보지도 않은채 그 사람에 대해 평가하는 일이 없길 바라며,

또한 이러한 부류의 사람들을 평가절하하는 실수를 하지 않기를 바란다.